Sistemas de comunicación

     El estudio de los procesos en grupos pequeños ha revelado la existencia de diferentes redes de comunicación, entre los cuales encontramos diferentes tipos, como por ejemplo:

El sistema de cadena es rápido y adecuado para problemas simples, la persona situada en el centro de la cadena aparece como líder y su posición de liderazgo es estable. Por desgracia, la moral es baja y, por ello, es necesaria la flexibilidad para solucionar los problemas.

    En los sistemas de comunicación conocidos como Y, rueda y círculo (fig. 1-1), el líder aparece en el lugar de mayor centralidad, que corresponde a la bifurcación de la Y, el eje de la rueda y el centro del círculo; esto proporciona una solución rápida y exacta de los problemas. El coordinador, que ocupa una posición central, está general mente satisfecho, pero los miembros periféricos se sienten menos satisfechos que los miembros de sistemas menos eficientes.

    La rueda es una estructura de comunicación que se considera eficiente y efectiva para los problemas sencillos.

    La estructura circular es lenta e inexacta, la estructura no influye en la aparición de un líder, puesto que ningún individuo se puede comunicar con todos los demás, no existe un coordinador. Sin embargo, la moral es elevada, y existe una flexibilidad considerable para la solución de los problemas (Borgatti, 1997).

    Se deben procesar mayores cantidades de información conforme aumentan la incertidumbre y la complejidad de la tarea. En consecuencia, una estructura adaptada como un sistema de canales es mejor para completar las tareas complicadas e impredecibles.
Cuando tienen libertad para hacerlo, los grupos tienden a evolucionar hacia las redes de canales conforme los problemas se hacen más complejos, y vuelven de nuevo a la estructura de rueda cuando los problemas se hacen más simples. 

La red correcta es, en esencia, la estructura que facilita la comunicación necesaria para realizar la tarea.

Comunicación descendente

    La línea tradicional de comunicación discurre desde el director hacia abajo a través de los distintos niveles de gestión. Esta comunicación descendente (fig. 1-2) es primeramente directiva, y ayuda a coordinar las actividades de los diferentes niveles de la jerarquía al informar al personal de lo que tiene que hacer, y le proporciona la información necesaria para coordinar sus esfuerzos a la consecución de los objetivos de la organización.

Incluye información oral y escrita, educación y una orientación que ayudará a influir en las actitudes y conductas de los miembros de la plantilla.

Comunicación ascendente

    La comunicación ascendente (fig. 1-3) proporciona un medio para la motivación y la satisfacción del personal al permitirles su participación. La comunicación ascendente es importante para solucionar con efectividad los problemas. Los miembros del personal pueden sentirse con libertad para comunicar hacia arriba tanto la información solicitada como la no solicitada, y deben tener la oportunidad de hacerlo; esta comunicación ascendente es apropiada para problemas relacionados con el trabajo y para la expresión de sentimientos, ideas, aspiraciones, actitudes, sugerencias y quejas.

    Los medios habituales de comunicación ascendente incluyen discusiones cara a cara, política de puertas abiertas, reuniones con el personal, grupos de trabajo, informes escritos, reconocimiento al trabajo realizado, procedimientos de quejas, entrevistas, revisión de actitudes, sugerencias, consejos, investigadores de quejas, informadores, circulación de rumores, sindicatos y gestión participativa, consultiva y democrática en general (Quible, 2004; Sullivan y Decker, 2005)

Comunicación lateral

    La comunicación lateral u horizontal se establece entre departamentos o personal del mismo nivel jerárquico, y se utiliza con mayor frecuencia para coordinar actividades (fig. 1-4). También se emplea para conversaciones cara a cara, reuniones de grupos pequeños, solución de problemas, socialización y comunicaciones electrónicas 

    La necesidad de comunicación bilateral aumenta con la interdependencia, también la utiliza el personal para transmitir información técnica a otros profesionales de la misma línea, y puede contener aspectos subjetivos y emocionales. Se utilizan con frecuencia comisiones, conferencias y reuniones para facilitar la comunicación horizontal.

Comunicación diagonal

    La comunicación diagonal se produce entre individuos o departamentos que no están al mismo nivel de jerarquía (fig. 1-5). 
    De naturaleza informal y utilizada con frecuencia entre grupos del personal y funciones del mismo nivel, así como en organizaciones de proyectos, es otra faceta de la comunicación multidireccional, habitual cuando las comunicaciones fluyen en todas direcciones al mismo tiempo. Las comunicaciones diagonales permiten a los individuos con diversa información participar en la solución de problemas con personas de otros niveles dentro de la organización.

Transmisión de rumores: comunicación informal

    Los métodos informales de comunicación coexisten con los canales formales, y se conocen como «radio macuto» o «transmisión de rumores». Las comunicaciones informales pueden progresar en todas direcciones: dentro y fuera de las cadenas de mando, entre líderes, directores y asociados y, posiblemente, dentro y fuera de la organización. 

La comunicación informal es con frecuencia rápida y está sometida a una considerable distorsión. 

    La información se transmite a velocidad progresiva conforme los componentes de los grupos informan a otros grupos pequeños de personas que trabajan cerca o con las que tienen contacto. La información se difunde con más rapidez a través de «radio macuto» cuando es reciente, afecta al trabajo del personal (p. ej., aumento del sueldo o cambio de política) y afecta a personas que se conoce entre ellas.
La información informal está expuesta a distorsión por numerosas razones. La información de «radio macuto» con frecuencia es fragmentada e incompleta, por lo tanto, existe tendencia a rellenar los fragmentos incompletos. Algunas personas aprovechan esta oportunidad para expresar sentimientos de importancia personal y compensar así los sentimientos de inseguridad a costa de distorsionar el mensaje. 

    Puesto que «radio macuto» es informal, sin líneas establecidas de responsabilidad, los individuos no tienen que responder ante los directores por la transmisión de información errónea. Los gerentes pueden aprender mucho si escuchan «radio macuto», y pueden remediar las distorsiones mediante el uso de canales informales para transmitir la información correcta (Borkowski, 2005).