El estudio de los procesos en grupos pequeños ha revelado la existencia de diferentes redes de comunicación, entre los cuales encontramos diferentes tipos, como por ejemplo:
El sistema de cadena es rápido y
adecuado para problemas simples, la persona situada
en el centro de la cadena aparece como líder y su posición de liderazgo es estable. Por desgracia, la moral es
baja y, por ello, es necesaria la flexibilidad para solucionar los problemas.
En los sistemas de comunicación conocidos como Y,
rueda y círculo (fig. 1-1), el líder aparece en el lugar de mayor
centralidad, que corresponde a la bifurcación de la Y, el
eje de la rueda y el centro del círculo; esto proporciona
una solución rápida y exacta de los problemas. El coordinador, que ocupa una posición central, está general mente satisfecho, pero los miembros periféricos se sienten menos satisfechos que los miembros de sistemas
menos eficientes.
La rueda es una estructura de comunicación que se considera eficiente y efectiva para los
problemas sencillos.
La estructura circular es lenta e inexacta, la estructura no influye en la aparición de un líder, puesto que ningún individuo se puede comunicar con todos los demás, no existe un coordinador. Sin embargo, la moral es
elevada, y existe una flexibilidad considerable para la
solución de los problemas (Borgatti, 1997).
Se deben procesar mayores cantidades de información conforme aumentan la incertidumbre y la complejidad de la tarea. En consecuencia, una estructura adaptada como un sistema de canales es mejor para completar
las tareas complicadas e impredecibles.
Cuando tienen
libertad para hacerlo, los grupos tienden a evolucionar
hacia las redes de canales conforme los problemas se hacen más complejos, y vuelven de nuevo a la estructura de
rueda cuando los problemas se hacen más simples.
La
red correcta es, en esencia, la estructura que facilita la comunicación necesaria para realizar la tarea.
Comunicación descendente
La línea tradicional de comunicación discurre desde el
director hacia abajo a través de los distintos niveles de
gestión.
Esta comunicación descendente (fig. 1-2)
es primeramente directiva, y ayuda a coordinar las actividades de los diferentes niveles de la jerarquía al informar
al personal de lo que tiene que hacer, y le proporciona la
información necesaria para coordinar sus esfuerzos a la
consecución de los objetivos de la organización.
Incluye
información oral y escrita, educación y una orientación
que ayudará a influir en las actitudes y conductas de los
miembros de la plantilla.
Comunicación ascendente
La comunicación ascendente (fig. 1-3) proporciona un medio para la motivación y la satisfacción del personal al
permitirles su participación. La comunicación ascendente es importante para solucionar con efectividad los problemas. Los
miembros del personal pueden sentirse con libertad para
comunicar hacia arriba tanto la información solicitada
como la no solicitada, y deben tener la oportunidad de
hacerlo; esta comunicación ascendente
es apropiada para problemas relacionados con el trabajo
y para la expresión de sentimientos, ideas, aspiraciones,
actitudes, sugerencias y quejas.
Los medios habituales de
comunicación ascendente incluyen discusiones cara a
cara, política de puertas abiertas, reuniones con el personal, grupos de trabajo, informes escritos, reconocimiento
al trabajo realizado, procedimientos de quejas, entrevistas, revisión de actitudes, sugerencias, consejos, investigadores de quejas, informadores, circulación de rumores,
sindicatos y gestión participativa, consultiva y democrática en general (Quible, 2004; Sullivan y Decker, 2005)
Comunicación lateral
La comunicación lateral u horizontal se establece entre
departamentos o personal del mismo nivel jerárquico, y
se utiliza con mayor frecuencia para coordinar actividades (fig. 1-4). También se emplea para conversaciones
cara a cara, reuniones de grupos pequeños, solución de
problemas, socialización y comunicaciones electrónicas
La necesidad de comunicación bilateral aumenta con la interdependencia, también la utiliza el personal para
transmitir información técnica a otros profesionales de
la misma línea, y puede contener aspectos subjetivos y
emocionales. Se utilizan con frecuencia comisiones,
conferencias y reuniones para facilitar la comunicación
horizontal.
Comunicación diagonal
La comunicación diagonal se produce entre individuos
o departamentos que no están al mismo nivel de jerarquía (fig. 1-5).
De naturaleza informal y utilizada con
frecuencia entre grupos del personal y funciones del
mismo nivel, así como en organizaciones de proyectos,
es otra faceta de la comunicación multidireccional, habitual cuando las comunicaciones fluyen en todas direcciones al mismo tiempo. Las comunicaciones diagonales permiten a los individuos con diversa información
participar en la solución de problemas con personas de
otros niveles dentro de la organización.
Transmisión de rumores: comunicación informal
Los métodos informales de comunicación coexisten con
los canales formales, y se conocen como «radio macuto»
o «transmisión de rumores». Las comunicaciones informales pueden progresar en todas direcciones: dentro y
fuera de las cadenas de mando, entre líderes, directores y
asociados y, posiblemente, dentro y fuera de la organización.
La comunicación informal es con frecuencia rápida
y está sometida a una considerable distorsión.
La información se transmite a velocidad progresiva conforme los componentes de los grupos informan a otros grupos pequeños de personas que trabajan
cerca o con las que tienen contacto. La información se difunde con más rapidez a través de «radio macuto» cuando es reciente, afecta al trabajo del personal (p. ej., aumento del sueldo o cambio de política) y afecta a personas
que se conoce entre ellas.
La información informal está expuesta a distorsión
por numerosas razones. La información de «radio macuto» con frecuencia es fragmentada e incompleta, por lo tanto, existe tendencia a rellenar los fragmentos incompletos. Algunas personas aprovechan esta oportunidad para expresar sentimientos de importancia personal y compensar así los sentimientos de inseguridad
a costa de distorsionar el mensaje.
Puesto que «radio
macuto» es informal, sin líneas establecidas de responsabilidad, los individuos no tienen que responder ante
los directores por la transmisión de información errónea. Los gerentes pueden aprender mucho si escuchan
«radio macuto», y pueden remediar las distorsiones
mediante el uso de canales informales para transmitir
la información correcta (Borkowski, 2005).
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